Vier Prinzipien für gute Teamführung

Podcastfolge #62

Im Gespräch mit einem meiner Kunden hat sich herausgestellt, dass die Einführung der Prozesse bereits sehr weit fortgeschritten ist, aber es bei der Umsetzung dennoch hapert. Die Verzögerung lag auf der Ebene der Teamleiter. In der Podcastfolge bzw. im folgenden Text möchte ich Ihnen die möglichen Gründe dafür aufzeigen.

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Warum ist die Umsetzung der Prozesse nicht erfolgreich?

Prozesse sind beschrieben, aber man hat
▲ nicht den Mitarbeitern erklärt, warum die Arbeit mit Prozessen sinnvoll und wichtig ist.
▲ nicht den Mitarbeitern erklärt, wie mit den Prozessen umzugehen ist.
▲ den Mitarbeitern nur die Dokumente zum Durchlesen gegeben.

Diese Gründe sind aber selbstverständlich und trivial. Was also sind die dahinter liegenden Gründe?

Der Teamleiter (egal ob Geschäftsführer oder Abteilungsleiter) ist sich meist seiner Aufgabe der Teamführung nicht 100% klar. Viele glauben Ihr Team führen zu können, aber sie haben es nie gelernt, denn es wurde ja auch nirgends gelehrt und auch nicht überprüft.

1. Prinzip guter Führung: Leading by example

Folgende Fragen sollen Ihnen einen ersten Ansatz geben, wie Sie für sich herausarbeiten können, wie Sie als Führungsperson handeln, auftreten und reagieren möchten – eben was für ein Vorbild Sie sein wollen:
▲ Wie wollen wir uns in der Organisation verhalten?
▲ Wie gehe ich mit Fehlern um? Sind sie inakzeptabel oder soll es in meinem Team eine Fehlerkultur geben, die darauf beruht, dass man aus Fehlern lernen kann? Wie wollen wir auf Fehler des anderen reagieren?
▲ Wie gehen wir damit um, wenn es Frustration und Konflikte im Team gibt? Warten wir ab und lassen es weiter eskalieren? Oder versuchen wir das Problem zu lösen, die Emotionen herauszunehmen und das Ganze auf einer sachlichen Ebene diskutieren?

Dazu können Sie sich überlegen, welche Verhaltensweisen oder Eigenschaften Sie störend bei Ihren bisherigen Team- oder Geschäftsleiter fanden, und davon ausgehend das Gegenteil dessen als das festhalten, wie Sie Ihr Team führen möchten.

Wenn Sie für sich geklärt haben, wie Ihre Führung aussehen soll, kommunizieren Sie das am besten an Ihr Team, indem Sie vorangehen und es vorleben:
▲ Kann ich selbst Fehler zugeben? Wie reagiere ich auf Fehler meiner Mitarbeiter?
▲ Kann ich selbst meine Emotionen kontrollieren? Wie reagiere ich, wenn meine Mitarbeiter doch Emotional werden?

Nur wenn Ihnen selbst klar ist, wie Ihr Führungsstil aussehen soll, können Sie auch bewusst danach handeln. Nur dann können Sie auch Ihren Abteilungsleitern vorleben, wie diese Ihre Führung umsetzen sollen.

Denn selbst wenn Ihre Teamleiter von sich behaupten, Erfahrung in der Führung eines Teams zu haben, ist es dennoch besser vom Gegenteil auszugehen und Ihnen den von Ihnen gewünschten Führungsstil vorzuleben. Denn meist werden die einzelnen Teams hierarchisch geführt, ohne das Team wirklich mitzunehmen, zu motivieren und größer, stärker zu machen.

Fazit: Machen Sie das, was Sie von Ihren Teamleitern erwarten und machen Sie es immer wieder so, dass diese sich daran orientieren können. Dann wird sich langsam aber stetig der von Ihnen gewünschte Führungsstil im Unternehmen etablieren.

2. Prinzip des Delegierens

Das ist für mich die Führungseigenschaft, die man als Teamleiter und auch als Geschäftsführer wirklich mitbringen muss. Und wenn man sie nicht hat, dann sollte bzw. muss man sie erlernen.

Dazu gibt es sehr viele Fachbücher und an sich ist dieses Prinzip leicht verständlich. Doch in der Praxis scheitert das Prinzip oft am unbewussten Verhalten des Geschäftsführers:
Denn wenn der Geschäftsführer gleichzeitig der Gründer des Unternehmens ist, dann hat er am Anfang sicherlich alles selbst gemacht und sich daran gewöhnt. Es soll dann so weiterlaufen, wie er es eingeführt hat.
Wenn nun kleinere Fehler auftreten – selbst in einer prozessualen Umgebung –, wird der Geschäftsführer die Tendenz haben, diese Sachen erneut selbst zu erledigen.

Allerdings ist die Aufgabe des Geschäftsführers die Vision für das Unternehmen zu generieren und in machbare Konzepte und Pläne zu überführen. Die Umsetzung selbst wird delegiert. Doch dann wird bei Problemen die Bearbeitung wieder selbst übernommen – vor allem bei unerfahrenen Geschäftsführern –, dadurch nimmt dieser die Aufgabe z.B. des Teamleiters ab. Die Aufgabe wird also automatisch an den Geschäftsführer zurückdelegiert.

Die Konsequenz daraus ist, dass auch die Teamleiter die an die Experten delegierten Aufgaben generell, aber v.a. bei Problemen wieder zurückbekommen.

Und schon haben wir im Prinzip eine Organisation, die nicht mehr funktionsfähig ist, weil die Arbeit nicht von den einzelnen Experten ausgeführt wird, sondern die Teamleiter ins Fire Fighting und Micromanagement geraten. Denn nun werden sehr, sehr viele kleine Aufgaben von der Führungsebene übernommen, die eigentlich auf ein ganzes Team verteilt sein sollten.

So können destruktive Routinen bzw. Prozesse sich festfahren. Deshalb ist es wichtig, sich als Geschäftsführer bzw. Teamleiter immer wieder bewusst zu machen, welche Ebene der Problemlösung man als Führungskraft wirklich lösen muss:
Muss ich jeden Tag die kleinen Problemchen lösen, die es z.B. mit irgendeinem Office-Programm gibt? Muss ich dafür sorgen, dass die IT-Infrastruktur, die heute mal wieder klemmt, läuft? Muss ich als Geschäftsführer oder als Teamleiter tatsächlich alle Angebote schreiben? Etc.
Die Umstellung wird sowohl für einen selbst als Führungskraft als auch für das Team Zeit kosten. Hier benötigt man Geduld und das nötige Durchhaltevermögen, bis sich jeder an die neue Vorgehensweise – den neuen Prozess – gewöhnt hat. Oder aber es wird durch ständige Wiederholung des Sich-selbst-hinterfragens und des Delegierens endlich der Prozess eingehalten, der auch dokumentiert und implementiert wurde.

3. Prinzip „Communication is king“

Die allermeiste Kommunikation im Unternehmen, egal ob es sich dabei um Telefongespräche zwischendurch oder geplante Meetings handelt, dreht sich um operative Angelegenheiten. Dabei gehen aber im Arbeitsalltag Fragen wie „Warum wurde eine gewisse Aufgabe nicht erfüllt“, „Haben äußere Umstände das Ergebnis beeinflusst?“ oder „Hat derjenige, der die Aufgabe erfüllen sollte, schlicht und ergreifend nicht die nötige Kompetenz? Muss diese Person ein Training absolvieren?“, „Gibt es vielleicht dahinterliegende, emotionale Gründe?“ unter.

Um diese Art von Fragen zu klären, sind Eins-zu-eins-Gespräche am wirkungsvollsten. Leider wird sich viel zu selten dafür Zeit genommen, im persönlichen Zweiergespräch mit dem Teamleiter oder dem Experten die Ursachen und Probleme zu erörtern, genau zuzuhören: Ist mein Mitarbeiter in der Lage das Problem selber zu lösen? Fehlt ihm an der einen oder anderen Stelle die nötige Kompetenz, das Fachwissen oder gar die Erfahrung, um z.B. die Entscheidung selbst zu treffen? Oder weigert er sich nur, weil er nicht die Verantwortung übernehmen oder die Aufgabe umsetzen will?

4. Prinzip regelmäßiger Meetings

Ganz gleich, ob es sich um operative oder strategische Meetings handelt, Regelmäßigkeit ist unerlässlich für eine funktionierende Kommunikation im Unternehmen. Viel zu oft musste ich beobachten, wie in einzelnen Unternehmen aufgrund von Zeitmangel und dringenden operativen Aufgaben Regeltermine verschoben oder abgesagt wurden. Den klassischen Konflikt zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit gewinnt dann mal wieder erstere. Die sehr wichtige Kommunikation mit dem Team wird wieder ein Stück weiter nach hinten geschoben. Das erzeugt auf Dauer bei den einzelnen Teammitgliedern das Gefühl, dass ihre Anliegen oder gar sie selbst dem Teamleiter gar nicht wichtig, ja sogar egal sind.

Als Folge versucht das Teammitglied bzw. der Experte das Problem oder die Aufgabe alleine zu lösen, obwohl er in diesem Fall Unterstützung der Führungskraft benötigt hätte. Ohne Rücksprachen werden dann falsche Entscheidungen getroffen und kurz darauf muss der Teamleiter wieder das Feuer löschen, gerät durch Problemlösen wieder ins Micromanagement. Ggf. wendet sich der Teamleiter dann sogar an die Geschäftsführung, weil auch da die regelmäßigen Meetings gefehlt haben, und der Geschäftsführer fragt sich genervt, warum er das alles selbst entscheiden müsse.

Nachhaltiger Erfolg

Zu dieser Situation wird es immer wieder kommen, weil Sie als Führungskraft sich nicht an die vier Prinzipien gehalten haben. Alle vier sind für eine reibungslose Umsetzung der Prozesse in Ihrem Unternehmen unerlässlich. Und damit auch für die Zusammenarbeit innerhalb der Teams, zwischen den einzelnen Hierarchieebenen und letztendlich auch für den Erfolg Ihres Unternehmens.

Denn wenn diese Prinzipien nicht eingehalten werden, wird es in Ihrem Unternehmen immer wieder zu Micromanagement kommen, was in Deutschland leider extrem verbreitet ist. Verschaffen Sie sich also einen Wettbewerbsvorteil, indem Sie diese vier Prinzipien in Ihrem Unternehmen konsequent leben und Micromanagement so nachhaltig abschaffen.

Herzliche Grüße
Malte Stöckert