Management Review

Podcastfolge #58

Jeder, der schon einmal selbst ein Management Review vorbereiten musste, kann bestimmt nachvollziehen, dass in so einem Zwei-Stunden-Meeting wochenlange Arbeit steckt. Als ich mir eine Lösung überlegt hatte, wie ich diesen Zeitaufwand deutlich verringern kann, hat sich diese auch auf die Leistung des gesamten Teams und schließlich des ganzen Unternehmens ausgewirkt.
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Wie läuft ein Management Review meist ab?

Wenn ich nur den Begriff „Management Review“ erwähne, werden Sie vermutlich an endlos lange Sitzungen denken, in denen sehr viele Menschen zusammensitzen und auf die Zahlen des letzten Quartals oder des letzten Jahres blicken. Einige der Graphen verstehen sogar nur wenige Teilnehmer in der Runde und so ist das Interesse nur punktuell vorhanden, wenn überhaupt.

Danach wird ein Aktionsplan für die nächste Periode geschrieben, alle verlassen gelangweilt die Sitzung und geben ihre Unterschrift. Ja, so kann es ablaufen. Und ich habe schon einige Management Review Meetings mitgemacht.

In einigen Standards wie der ISO 9001 ist vorgegeben, was in einem Management Review besprochen werden muss. Damit sollte so ein Meeting eigentlich ganz einfach sein: Meist sammelt der Qualitätsleiter vorher die benötigten Daten zusammen, was aus eigener Erfahrung ein ziemlich ermüdender Job sein kann, weil niemand so wirklich an den Daten interessiert ist oder die Arbeit nicht einmal anhand ausgewählter Faktoren gemessen wird. Und so dauert die Vorbereitung für ein zweistündiges Management Review in der Regel drei Wochen intensiver Arbeit.

Wie kann man ein Management Reviews schneller und einfacher vorbereiten?

Ich habe mir anschließend die Frage gestellt, was nötig wäre, damit ein Management Review im Prinzip jeden Tag stattfinden könnte. Die Lösung war ziemlich ein: Man muss die Daten, die im Management Review betrachtet werden und mit denen das Management den Output bzw. die Performance der Firma misst, auf z.B. ein monatliches Reporting umlegen. Wenn die gleichen Daten im regelmäßigen Reporting wie im Management Review gemessen werden, stehen sie zu jedem Zeitpunkt zur Verfügung.

Die Herausforderung dabei ist, die Mitarbeiter miteinzubeziehen, sodass die Reportings tatsächlich monatlich, wöchentlich oder gar täglich vollständig ausgefüllt werden.

Regelmäßige Reportings in kurzen Zeitabständen als Lösung?

Ein Fallbeispiel zum Messwert „Kundenbeschwerden“

▲ Schritt 1: Verantwortliche einbeziehen und Verständnis aufbauen
Im Management Review wurde festgestellt, dass es eine ganze Reihe von Kundenbeschwerden gibt. Diese sind zwar systematisch gesammelt, aber nicht ausgewertet worden. Zum Beispiel nach Kategorie des Fehlers oder Schwere der Beeinflussung für den Benutzer. Auch wurden die daraus entstehenden Konsequenzen für den Kunden nicht festgehalten. Im schlimmsten Fall wechselt der Kunde anschließend zur Konkurrenz. Niemand schien sich für die Bedeutung der gesammelten Daten zu interessieren.

Daraufhin bin ich zur Leiterin dieser Kundenbeschwerden gegangen und habe ihr dabei geholfen, sich in die Lage unserer Kunden hinein zu versetzten: „Wenn Sie unser Kunde wären, würden Sie da nicht auch gerne wissen wollen, was mit Ihrer Kundenbeschwerde passiert? Nimmt die Firma Ihre Beschwerde ernst? Bearbeitet sie die dann auch? Und bekommen Sie eine adäquate Antwort in einem angemessenen Zeitraum? Was sind die Maßnahme, um Ihr Problem zu lösen? Ist das Problem nur bei Ihnen aufgetreten oder auch bei anderen?“

▲ Schritt 2: Struktur in die Daten bringen
Das konnte die Leiterin aus anderen Bereichen ihres Lebens sehr gut nachvollziehen. Daraus wuchs das Verständnis für die Bedeutung der Kundenbeschwerden, und dass das Unternehmen langfristig durch diese dazu lernen kann. Daraufhin haben wir gemeinsam Kategorien gebildet, sodass wir anschließend die Beschwerden in zwölf Kategorien einsortieren konnten. Als wir damit fertig waren, mussten wir feststellen, dass drei Fehlerkategorien besonders häufig im letzten Monat aufgetreten sind.

▲ Schritt 3: Sich gemeinsam der Herausforderung stellen
Diese Probleme konnten wir allerdings nicht allein lösen. Wir holten einen Ingenieur aus der Abteilung Engineering dazu, haben ihm die Kundenbeschwerden gezeigt und ihn gefragt, ob er das eine Problem technisch lösen könne. Es stellte sich heraus, dass mit ein wenig Aufwand und Veränderung der Konstruktion das Problem behoben werden konnte.

▲ Schritt 4: Regelmäßige Reportings in kurzen Zeitabständen
Und so ist der Prozess ganz langsam ins Rollen gekommen. Ein halbes Jahr regelmäßiger Reportings später konnten wir feststellen, dass die drei häufigsten Fehler stark zurückgegangen waren.

Der Einfluss auf das Management Review – Part 1

Einmal haben wir die Daten monatlich gezählt und wir haben die Daten monatlich in der Organisation ausgehängt, so dass jeder sehen konnte, was die Kunden über das Unternehmen dachten – sowohl negativ als auch positiv. So wurde aus einem scheinbar völlig unwichtigen Graphen, der sich einmal im Jahr während des Management Reviews in zwei Stunden für zwei Minuten angeschaut wurde, sozusagen ein lebendes Ding.

Der Einfluss auf das Tagesgeschäft

Dieses Vorgehen lässt sich auf jeden Bereich des Management Reviews übertragen. Die Kennzahlen sind dann nicht mehr nur für die Berichterstattung notwendig, sondern auch für den täglichen Gebrauch relevant. Durch das freiwillige Comittment der Mitarbeiter wurden Probleme als Teil des Tagesgeschäftes gesehen. Sobald ein Problem gelöst wurde, gab es die nötige Motivation, sich dem nächsten zu widmen.
Die Reportings hielten so im ersten Moment zwar die Schwachstellen fest, aber über den Verlauf hinweg, wurde den Mitarbeitern sowohl die eigenen Fortschritte als auch die der Kollegen bewusst.

Um noch weiterzugehen, haben wir jeden Montagmorgen ein Meeting gemacht, in dem wir uns gegenseitig unsere Aufgaben und Ziele der Woche vorgestellt haben. Und am Ende der Woche haben wir uns nicht nur die Zahlen angeguckt, sondern auch damit beschäftig, ob das, was wir uns vorgenommen haben, wir auch tatsächlich erreicht haben. Wenn nicht, haben wir uns die Fragen gestellt, woran das gelegen hat und was wir daraus gelernt haben.

So haben wir es geschafft, dass jedes einzelne Teammitglied inklusive mir selbst wirklich Verantwortung dafür übernommen hat, was in dieser Woche passieren soll. Die Learnings von der Reflexion am Freitag, dem kurzen Wochenrückblick, haben uns zu einer realistischeren Planung gebracht. Wir konnten uns gegenseitig bei der Einschätzung des Wochenplans unterstützen; zurückmelden, wenn jemand sich zu viel vorgenommen hat oder wenn ein Ziel zu zurückhaltend gesetzt wurde. Dadurch ist ein kleiner Push innerhalb des Teams entstanden und wir konnten mit der Zeit immer besser werden. Außerdem konnten wir uns so auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren und ließen uns nicht mehr von äußeren Faktoren beeinflussen.

So wurden die Aufgaben zur Beseitigung der Kundenbeschwerden nicht nur Teil des operativen Tagesgeschäfts, sondern haben an vielen Stellen das operative Tagesgeschäft komplett ersetzt.

Der Einfluss auf das Management Review – Part 2

Am Ende des Jahres sah das Management Review natürlich komplett anders aus: Es konnte in einer halben Stunde statt der üblichen zwei durchgeführt werden. Wir gingen dennoch alle relevanten Kennzahlen durch. Wir haben uns in diesem Meeting sogar auf Ziele für die nächste Periode einigen können, weil jeder einzelne, der etwas beizutragen hat, für dieses Management Review nicht nur gründlich vorbereitet war, sondern auch weil wir durch die wöchentlichen Meetings und monatlichen Messungen gelernt hatte, was in einem bestimmten Zeitabschnitt alles möglich war.

Nun sind alle mit einem zufriedenen Lächeln aus dem Meeting gegangen. Es war stressfrei abgelaufen und jeder hat verstanden, was der andere tut und welche Kennzahlen gerade besprochen wurden. Und zudem konnten wir unter anderem eine ganze Reihe an Kundenreklamationen beseitigen.

Wenn Sie mehr dazu erfahren möchten, vereinbaren Sie gerne einen Termin mit mir oder kontaktieren Sie mich per E-Mail, LinkedIn oder Xing.

Herzliche Grüße
Malte Stöckert